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“九”天揽月——集团管控深度连载

集团管控系列文章在今天进入到了中点，也就是“九”天揽月——集团管控深度连载的第5篇。

在之前的文章中，我们依次讲了集团管控的新概念、新解读，中国企业在目前的大环境下对于卓越集团管控的需求迫切程度，集团管控的模式以及三维度设计，如何针对不同公司打造个性化的集团管控体系这四部分内容。

今天，我们还将继续帮您打造专属于您的管控知识架构，深入了解如何设计集团的运作模式以及运作模式的横纵关系如何打造，同时还为您带来GE、万达、奔驰、迪士尼、西门子、现代、蒂森克虏伯等多家知名集团企业的集团运作案例分享。

此次将最新的有关集团管控内部研究成果进行发布，连载将分为以下九部分，称之为“九天揽月”。下方进度表将为你提醒本系列连载进度，请及时查看哦。点击带下划线的标题可以直接跳转到对应文章哦。

第一天：集团管控的新认知

第二天：中国企业需要集团管控

第三天：集团管控模式

第四天：集团管控体系个性化设计

第五天：集团的运作模式设计

第六天：母、子公司分别如何改造，集团才能更好的一体化发展

第七天：集团对子公司、合资公司、并购公司的管控

第八天：管控发展趋势与联盟管控、产业链管控、国际化管控

第九天：十大民营集团三维度管控模式经典案例集锦

01

运作模式框架设计

一、运作模式框架概念

运作模式是管控的前提，一个集团不应该毫无导向的做管控模式设计，或仅为了把眼下的权力、运作做的更有序而做管控。

运作模式是集团战略的具体化，是一个介于战略和管控间的衔接结构，相当于一个集团的“母子公司运作模式框架+母子之间纵向关系＋子公司之间横向关系”。

图1：运作模式设计框架

运作模式框架是指母子公司资本-价值循环，母公司向子公司或者子集团注入多种资本，并调控资本的再流动。

母公司向子集团或者子公司注入的资本包括货币资本、管理资本、经营技术资本、人力资本、软实力资本等等，为提供这些资本，在母公司层面，需要脱离实体经营，合并同类型，通过平台建设的方式减少子公司重复设置和资源浪费，通过给予超出子公司能力的支持与资源给予子公司重大支撑，通过提供给子公司的可带来收益和效率的服务和功能来进行价值创造。

二、运作模式框架设计从四个方面进行思考：

1. 合并同类型，母公司建设平台，减少重复设置和资源浪费

2. 对子公司构成重大支撑，为超出子公司能力的提供支持和资源

3. 价值创造，提供给子公司的可带来收益与效率的服务或功能

4. 母公司非实体经营，母公司在运营所在层面所负的责任和作用

图2：运作模式框架——母子公司资本-价值循环

母公司向子集团注入货币资本、管理资本、经营技术资本、人力资本等多种资本，并调控资本的再流动，子集团在获得注资之后，以现金流、软实力、利润、担负改革成本等方式向母公司及其他子公司做出贡献。

02

运作模式纵向关系设计

一、运作模式的纵向关系设计包含两个部分

1. 不同类型母公司与子集团（子公司）之间运作关系

2. 不同类型子集团与孙公司之间的运作关系

二、不同类型母公司与子集团（子公司）之间运作关系

1、常见的投控型集团运作模式

华彩认为，投控型集团总部可以分为投资组合型、融合型、产业整合型三种类型。

投资组合型中母公司发现规律和本质，通过多个投资之间对冲，互补，互促，互动，互赖，实现价值组合管理。

融合型中多个子公司之间融合，形成深入的化学反应，实现集整型商业模式，综合运营模式，发挥变形金刚效应。

产业整合型中多个子公司承接母公司的资源与能力，打造多个子公司的产业整合能力，进行产业深度经营。

图3：投控型集团运作模式

2、常见的实业型集团运作模式

实业型集团总部可分为资源控制型、核心要素设计型和体系复制型。

资源控制型主要通过特殊关系，资源，资质，技能来提要钩玄，如三大矿商、四大粮商、高通、因特尔等。

核心要素设计型主要通过核心要素的设计，与子公司个性化运作接口来抓大放小，如GE、西门子、中粮等。

体系复制型通过程序，制度输出及再输出，及促进优化，实现体系输出，如沃尔玛、惠普、华为等。

图4：实业型集团运作模式

三、不同类型子集团（子公司）与孙公司之间的运作关系

1、常见的专业化子集团运作模式

专业化子集团可以分为咨询型、咬合型、核心要素设计型和体系复制型四种。

咨询型通过程序，制度输出及再输出，及促进优化来实现以点带面

咬合型通过特殊功能，事项集中管控以及其余放手实现母总子分

核心要素设计型通过核心要素设计，与子公司个性化运作接口来实现抓大放小

体系复制性通过程序，制度输出及再输出，及促进优化来实现体系输出。

图5：专业化子集团运作模式

2、常见的区域化子集团运作模式

区域化子集团分为三种类型：

区域总部型作为总部利益代言人，在区域行使全权，起到统筹的作用

地方接口型作为本区域的行政协调者和本区域的政府资源对接者，充当了平台的作用

深度业务型具有属地性，是业务型事项的管理者，与总部完成矩阵式分工，起到交叉协作的功能。

图6：区域化子集团运作模式

四、不同集团形成运作模式之纵向关系组合

无论是投控型集团总部还是实业型集团总部，不同形态的母公司面对不同行业子集团，都会形成不同的运作模式，但各业务板块面对不同子公司，只能采取一套普适性较强的运作模式。

图7：不同集团运作模间纵向关系

五、知名集团运作模式之纵向关系

（若您需要以下案例企业更详细的资料，可致电华彩大白：18221335680）

1、GE——多元化集团

它主攻资金密集型、创新周期长的产业。这一打法没有钱干不了，如飞机发动机等，门槛高、存在进入壁垒和投资风险壁垒，竞争者少。

俗话说，穿鞋的不要和光脚的斗。华彩认为，个体户能做的大集团就不要去做，浙江中小民营企业能做的大集团就不要做，都可以做的要么退出要么战略性超越。投资门槛高的企业，创新周期都很大，一旦进入就可以躺着赚很多年，但要把技术壁垒建高堆厚，否则就会很快失去这一壁垒优势。

GE基于产融结合，强调人才、技术、资源，保持企业文化、管理和品牌的高度统一。仔细研究GE六西格玛管理就会发现，它的六大产业板块所有子公司均采用六西格玛，这形成了一个管理平台和文化平台。

巴菲特在发现目标价值的基础上，不断逆周期投资，长期持有，实行多品牌、多产业投资的优质组合来追求高回报，以获取多个优质企业发展带动的综合成长。他的概念很简单，如果每一个子公司都是优质的，那么投资回报一定会超越社会回报，他只做和民生密切相关的产业。

李嘉诚先生既做战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌、多维度投资。他更倾向于周期互补的传统产业和高科技产业的组合。他的中庸思想和商业性格完美组合，他每七年做一次大投资，其他六年时间做一些中小型投资，这种商业赌博行为已烙在整个集团的基因里。另外，他善于以低负债率等待时机，一旦时机成熟，将不惜一切进行投资。他追求有节奏的发展。

2、专业化集团

专业化集团的核心是透过某种结构设计去完成某种集聚，资源为核心进行集聚（石油，钢铁，矿业），这类集团运营的核心是资源获取，控制下游，推动产业发展。钻石界的德比尔斯是其中的佼佼者。

（1）能力为核心进行集聚——戴尔、高通模式

这类集团并没有先天的优势，但通过偏执的投资和构建某种特殊能力，从而对整个产业链产生扭曲效应，加大了自身的话语权和控制权。

（2）产品或产业链集聚——英特尔，鸿海精密，华为模式

这类集团把核心能力放在集成上，构成跨边界管理或服务能力，从而构成集成供应者，乃至成为产业链链主。

（3）管理要素集聚——IBM，ABB模式

通过强大的知识，流程或人力资源的集中化供应，形成强大的集团化运作能力。美国私人安保集团黑水集团更是这方面的翘楚。

（4）规模效应集聚——波音，可口可乐，阿里巴巴模式

通过对造成规模能力要素的主动打造和强化，构成不可逾越的控制力，而控制力本身就是该集团的核心。

（5）分散资源集聚——腾讯，欧莱雅，苹果，传销模式企业模式

此类集团面临一个很尴尬的课题，客户或产品（服务）高度分散，通路高度分野，必须用一个特殊组织结构，或者交易结构来把分散的资源集中化。

3、博世 

图8：博世运作模式

博世在运作模式上以技术研发实力、产业组合、成本控制、产业系统解决方案为四大核心，深度网络状结合客户需求快速响应、嵌入式生产、上下游企业联盟、金融手段支持等多种其他的运作特色，在各运作手段之间形成互补、共振、联合的效应，实现“1+1>N”的战略承接。

4、泛华

近年来，泛华集团顺应中国城市化进程的趋势，深入研究中国城市的可持续发展路径，创造性提出 “中国城市发展创新模式”，将城市的战略规划、产业规划、空间规划、重大项目规划、投融资规划系统集成，运用创新金融工具，打造城市造血机能，加快城市基础设施开发建设，推动中国城市科学发展。针对这一模式的“城市建设咨询与城市基础设施投融资模式创新研究”课题，已于2009年获批列入住房和城乡建设部部级科研计划。

在中国城市发展创新模式指引下，泛华集团是“智慧产业新城+产业园”城市规划设计产品的运营者。

泛华地产作为集团核心业务版块，从事城市资源优化、城市基础设施及地产的投资、建设、运营等业务。

泛华城市发展建设基金主要投向于中国境内处于高速城市化进程中城市的土地整理、基础设施建设、城市特许经营权及城市建设相关产业，帮助地方政府解决城市发展过程中存在的资金难题。

同时，泛华拥有咨询板块、工程、海外板块，形成对城市建设的多维一体式服务。

图9：泛华集团业务模式

在业务模式上，泛华集团同政府深度合作，基于政府在战略规划、产业规划等方面的委托关系以及对城市投资公司的产权关系，泛华集团通过城市规划体系创新以及金融体系创新来促进产业生态新城和地产板块上的发展。

在业务品种的运作上，基于产业生态新城ICBD的发展，促进泛华集团的咨询服务、金融服务、投资开发业务以及地产开发业务，并战略性将自身打造为城市发展商和系统服务商。

5、万达集团

万达模式是是迄今中国的商业地产领域最成熟的模式。

华彩认为，所谓万达“现金流滚资产”模式，就是万达第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。

图10：万达集团“现金流滚资产式”运作模式

万达集团运作模式有以下六大特点：

图11：万达运作模式特点

03

运作模式横向关系设计

一、运作模式横向关系设计——由横向战略决定：

• 专业——各个子公司之间形成专业分工或专业复制

• 产业链——各个子公司形成上下游交易关系

• 组合——形成时间，空间，风险，周期，产业特质等多维度的组合

• 共享——各个子公司之间存在共享平台和资源

• 对冲——时间，空间，风险，周期，产业特质上对冲

• 离散——若关联，难以找到简单意义的共性和整合平台，但一定有隐性的，及经过人为精心设计的共性和整合平台

二、知名集团运作模式之横向关系

（若您需要以下案例企业更详细的资料，可致电华彩大白：18221335680）

1、西门子财团

西门子财团下设产品部、事业部、总部横向协调职能部门和总部办公室，各自形成专业的分工，共同支撑集团的发展。

图12：西门子财团横向运作模式

2、奔驰财团

戴姆勒-奔驰财团组要由四部分组成，分别是梅赛德斯-奔驰、戴姆勒-奔驰工业、戴姆勒-奔驰航空以及戴姆勒-奔驰，其中Debis通过内部服务串起了集团运作。

图13：奔驰财团横向运作模式

3、原现代财团

原现代财团由现代商事、现代汽车、现代重工、现代电子、现代建设和现代金融组成，各个部分各司其职，如现代商事主要负责贸易、现代商船；现代汽车主要掌管现代汽车、起亚汽车和摩比斯等。

图14：原现代财团横向运作模式

后经过业务重组，现代商事被剥离出去，现代重工的业务板块也进一步浓缩，将原先造船、发动机业务分离，更加专业化的从事钢铁、冶金和机械业务。

图15：现代汽车财团横向运作模式

4、卡特彼勒——产-服-融-创式运作模式横向关系

卡特彼勒紧紧锁住消费者购买卡特产品后的整个需求周期中的需求特点，并基于此提供全方位、立体化的多维产品和服务，贴身、持续地帮助消费者最终达成其使用目的——“一次性解决方案”模式。基于复杂商业模式基础上的行业标准建立已使卡特彼勒立于不败之地。

图16：“产-服-融-创”式运作模式

5、蒂森克虏伯

蒂森克虏伯的发展理念是承载无限，通过卓越的技术、高质量的产品、全方位的维修保养和增值服务实现企业的战略和发展理念。

蒂森克虏伯涵盖了原材生产，材料研发，终端产品，产品多样化，增值服务等五项功能，打造横向多元化、纵向多元化、应用多元化以及价值的再创造。

图17：蒂森克虏伯横向关系

6、迪士尼——利润乘数式横向关系

迪士尼集团以电影制作中心、消费者产品中心、主题公园中心和传媒业务中心四大板块，并在各个板块下设子公司，放大利润获取的途径，实现利润乘数式效应。          

图18：迪士尼横向关系

7、润泰集团——多角化发展的横向关系

润泰集团转型促生多业务。台湾的纺织产业到了1990年代面临人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐沦为夕阳工业。

为此，润泰集团也开始寻求转型，开始扩大转投资事业的范围与规模，包括金融事业及流通事业等，逐渐形成了当下的业务格局。通过涉足金融领域，润泰集团很好地实现了产融结合，同时各事业相互连通。最终实现政商结合+多业务组合+国际化+资本运作+产融结合。

图19：润泰集团横向关系

图20：润泰集团业务结构

润泰集团的纺织服饰、建设营建、流通事业为其三大核心事业，以此三大板块为中心向国际贸易、金融、环保等其他版块延伸并形成多板块之间的互动协同运作，其中金融板块作为一个大的资金平台服务于大部分产业板块。

告读者书

集团管控文章连载第5篇到此告一段落，在本文中，华彩为大家详细介绍了集团运作模式的框架搭建、横向与纵向两向的运作模式关系设计。在接下来的几天里面，我们还将持续更新相关内容，明天将会告诉粉丝们，管理层应该如何改造母、子公司，才能让集团更好地一体化发展？

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